人材戦略
経営者の仕事は、ゲームのルールを作ることである。
従業員は毎日の仕事の中で、挑戦を重ね、自分を高める。
適切なルールは、従業員を動機付け、思い通りに働いてもらえる。
経営理念→システム→従業員
職能
組織図と仕事内容を決める。
担当者レベルから仕事内容を決める。
株主
事業への投資。
事業のROIの分析と改善提案。
CEOの要件
戦略目標を達成する責任。
株主への報告責任。
スタートアップのCEOとして重要な役割
ヴィジョンを持ち続けて、方向性を示し続けることが1つ目。
ビジョンと戦略策定。会社のビジョンと戦略を策定し、全てのステークホールダーに伝える事
会社に有能な人材を呼び込み続けることが2つ目。
採用・組織作り。最高の人材を探し出して、採用し、離職を抑制する事
そして資金をショートさせないことが3つ目です。
キャッシュフロー管理と資金調達。銀行口座に常にお金がある状態にしておく事
超アーリーステージの場合は、コードを書くか顧客と話すか、この2つしかありません。
これしか会社が成長する方法はありません。
ネットワーキングやTechCrunchのようなイベントに行くこと、パーティに出かけることは会社の成長にはなんら役立ちません。
それらはもっと後のステージですればいいと思います。
直近の反省は、リクルーター11やPRの担当者をなるべく早く雇えばよかったということです。
「本当に日本がうらやましい。というのも、中国と比べて人口が10分の1にもかかわらず、経済規模は同等である。また領土が小さいことで、色々な意味で効率的であるし、何よりも日本語という海外からの新規参入者を妨げる言語の壁もある。こんなに起業する上で有利な国はない」
会社経営者の信念
- 私は、自分で自分の運命をコントロールしている
- 情け容赦ない社長のもとで働くことこそ、リスクというものだ
- 私はどんな問題に直面しても、逃げずに立ち向かい、解決に努力する
- 社長になる唯一の道は、自分で事業を起こすことだ
- いくらでも、収入は増やすことができる
- リスクと困難のおかげで、私は毎日強く、賢くなっている
- 頂上を知る
COOの要件
COOは経営陣が作った予算をオペレーションして、今期の予算を達成するのが大きな役割。
CEOが攻め続けるために、それ以外のあらゆる仕事を巻き取る人。
CEOのタイプに合わせて、経営と現場をつなぐための全体設計と実行を担います。
一番のユーティリティープレーヤー。
P/Lを設計できることが必須。
CEO（最高経営責任者）が経営全般に対して責任を持つのに対して、COOは自社が行う業務執行に責任を持つ。
経営戦略の実行に向けた指揮官のような役割を担い、経営側と現場の架け橋となって事業運営を主導する。
会社のビジネスが成長するかはCOOの力量次第。
成長を阻む難題を見極め、その解決に戦略構築から組織設計、オペレーションまで広い範囲で取り組む。
- とにかくなんでもやることで背中でみせる
- 「できないことをなくす」ために必要そうな情報を脳に食わせる
- とにかく人に相談する、協力を仰ぐ
- 事業として成り立たせるために徹底して数値化
- 圧倒的に効率化を意識する（売上UP、コストカット）
- チームの動かし方
- 複数事業を同時にみるマルチタスク
COOに望ましい要素
- CEOと相性がいい
- 組織スケール経験
- 成熟していてエゴがない
- 起業家精神がある
- 担当部署の専門知識がある
- 採用育成能力がある
- 尊敬される人格
- 仕組みが作れる
- すぐに動ける
- マーケ視点ある
- イベント主催できる
CMO
売上アップに最適な戦略の立案、実行組織構築。
調達資金の投資対効果を最大化する。
マーケティング部長
見込客を効果的に集めることに責任。
既存客に繰り返し買ってもらい、固定客にする責任。
価格の決定。
在庫管理。
広告宣伝。
無料情報ツールの開発。
Webサイトデザインの改善。
アクセス分析。
お客様情報の収集・活用。21日間顧客感動プログラムの実践。
アンケート調査の実施。
キャンペーンの立案。
営業担当副社長
顧客を発見し、低コストで簡単に、顧客を満足させる責任。
販売システム（顧客とのやりとり）のマニュアル化、改善。
営業部長
見込客を成約して、既存客にする責任。
商品のPR文の作成・改善。
受注、発送の責任。
お客様の声を集める。
顧客サービス部長
品質管理。
不良品の対応。
FAQの整備。
製造担当副社長
契約通りに商品を顧客に届ける。
より低コストで顧客を満足させる商品を開発する責任。
製造部長
商品の企画、開発。
原材料の調達。
パッケージング。
CTO
経営と技術を紐づけて価値を発揮できる人。
自社に必要なエンジニア組織を作り、評価・育成を行う。
CFO・財務担当副社長
収益目標を管理し、必要に応じた資金調達。
どの領域に投資してレバレッジをかけるのか設計。
営業部門と製造部門をサポートするバックオフィスの責任者。
B/Sの責任者。
財務部長
資金投入計画策定と実行。
経理部長
月次決算書の作成。
目標とのギャップ分析。
マッチングビジネスの組織
ビジネスモデルがマッチングの場合、BサイドとCサイド、本来は両方のバランスを取る必要がある。
しかし、プロフィットセンターは、Bサイドのみなので、経営陣としては当然Bサイドに重心が乗ります。
Bはプロフィットセンターで、その他はコストセンター、Cはノンプロフィットセンターかもしれません。
Bサイドから見ると、C、開発、管理はBをサポートするべき部門。
役員は、社長から出された数字に対して、Bサイドが成果を出すためにサポートしなければならない立場です。
Cは、企業が満足する求職者を提供する必要があります。
開発は、優れたプロダクトを提供する必要があります。
これらは、すべて企業の顧客満足度につながります。
Cと開発は商品部門なんで、本当はもっと先んじてやらないといけない。
ショボいDBとショボいプロダクトをBサイドに売らせるわけにはいかないでしょう。
Bは受注、維持する、売り方、仕組みを言うているだけ。
経営資源である、人とカネどうするんだって話をしないと。
数→量の中で、経営陣がサポートできるのは、広告費と人件費です。
管理部は、Bサイド、だけじゃないけれど、パフォーマンスを高める環境を構築しなければなりません。
特に、組織開発、人材開発です。
従業員エンゲージメント
従業員のパフォーマンスを上げる
- 進捗の法則
- 心理的安全性
自分のポジションより一つ大きな視点で
- 他部門の業務内容を知る
- 数字も知る
労働生産性の2要因
- 動機要因（満足）
- 衛生要因（不満）
満足ランキング
1. 達成（過去の達成を振り返る）
2. 承認、認められる、仕事を任せられる
3. 仕事そのもの
4. 責任→主体的になる
5. 昇進（肩書きがつくと嬉しい）
6. 成長（自分の仕事に成長を感じる）
不満ランキング
1. 会社の方針、管理
2. 上司の態度（尊敬できるかどうか）
3. 上司との関係
4. 労働条件（福利厚生）
5. 給料
6. 同僚との関係
7. プライベートの生活（悩みが仕事に影響）
8. 部下との関係
9. 身分、肩書き
10. 保証（生活、失敗）
最もモチベーションが上がるもの
有給休暇
ハーバード上級講師が教える6つの超仕事術
- 最初はすごい人と働かないと成長がない
- やったことを記録する
- 単位時間当たりの成果にフォーカスする
- まずやる！より、やる前に考える
- 余裕を持つ
- 予定を立てると、メンタルが落ち着く
- 寝る前に翌日の予定をざっくり立てる
- 仲間の専門性を認めて、居場所を作る
- すべてをシンプルにする
コミュニケーション
ローコンテクスト
スタートアップのスケールのカギは『ローコンテクスト』
急成長するSaaS startupや米大手テック（GAFAやSalesforce）の共通点。
あらゆる情報が社内で共有され、誰でもわかるように抽象化、文書化されている。
「透明性」とも言う。
- 採用PR上手で採用も上手
- オンボードも上手
- 部門間のサイロが無い
- プロダクトの進化も早め
- 組織での課題解決能力も高い
- 顧客満足度も高い
しかし日本人は一般にローコンテクストが苦手。
意識的にやらないと難しい。
初めは組織の基盤を創り、高速に連携しながら事業を進めるので、ハイコンテクストでも全然問題ない。
むしろそれができるのは強みだ。
しかし急拡大にはローコンテクストは必須。
シード段階でも、できる限り文書化し、磨きこむ。
それを早い段階で仕込めるかどうか。
1on1
1on1の目的は、部下個人との対話です。
部下との信頼関係を築き、成長を促し、成果につなげます。
- プライベート相互理解
- 心身の健康確認
- モチベーションアップ
- 業務、組織の課題改善
- 目標設定、評価
- 能力開発、キャリア支援
- 戦略、方針の伝達