内容
自分へのメモ「やっていないことは何か？」を聞くのは良いアイデアだ。
私はある重要な教訓を得た
スタートアップのＣＥＯは確率を考えてはいけない。
会社の運営では、答えがあると信じなきゃいけない。
答えが見つかる確率を考えてはいけない。
とにかく見つけるしかない。
可能性が10に９つであろうと１０００にひとつであろうと、する仕事は変わらない。
ありのままに伝えることが重要
自分の中では、プラスを強調し、マイナスを無視することによって、全員の士気を高めているつもりだった。
しかし部下たちは、現実が私の説明よりも微妙な状況だと知っていた。
しかも彼らは、世界が私の言うようにバラ色ではないことを知っているのに、全社ミーティングのたびに私のくだらない景気付けを聞かされていたのだ。
会社の問題を隠さないほうがよい主な理由は次の３つだ。
１信頼
信頼なくしてコミュニケーションは成り立たない。
具体的にはこうだ。
あらゆる人間のやりとりにおいて、必要なコミュニケーションの量は、信頼のレベルに反比例する。
社員が基本的にＣＥＯを信頼していれば、コミュニケーションの効率は圧倒的によい。
物事をありのままに伝えることは、この信頼を築く上で決定的に重要である。
時間と共にこの信頼を築くＣＥＯの能力が、好調な会社と混沌としている会社を分ける。
２困難な問題に取り組む頭脳は多いほど良い
すばらしいテクノロジー企業を築くには、驚くほど賢い人々を大勢集めなくてはならない。
たくさんの大きな脳を最大の問題に使わないのは、大いなる無駄遣いだ。
脳は、たとえどんなに大きい脳でも、知らない問題は解決できない。
オープンソースコミュニティがこう言っている。
「十分な数の目玉があれば、どんなバグも洗い出される」
３良い企業文化は、昔のＲＩＰルーティングプロトコルに似ている──悪いニュースは速く伝わり、良いニュースは遅く伝わる
失敗した会社を調べてみると、多くの社員が、致命的問題が会社を死に至らしめるずっと前から、その問題を知っていたと判明する。
命取りになる問題に気づいていたのに、なぜ何も言わなかったのか。
多くの場合、会社の文化が悪いニュースを広めることを妨げ、手遅れになるまで情報が眠っているからだ。
健全な企業文化は、悪いニュースの共有を促す。
問題を隠し立てせずに自由に語れる会社は、迅速に問題を解決できる。
問題を隠蔽する会社は、関係者全員をいら立たせる。
ＣＥＯは、問題があることを知らせた人を罰してはならない。
問題を明らかにした人々に報酬が与えられる文化をつくる必要がある。
当然、社内での情報拡散を妨げる経営格言には要注意だ。
たとえば、古い経営規範に、「問題を持ってくるなら、答えも一緒に持ってこい」という言葉がある。
ただし、その社員が重要な問題を解決できないときはどうなるだろうか。
たとえば、あるエンジニアが自社が販売している製品に重大な欠陥があることを発見したら。
あなたは本当に、その情報を隠してほしいと思うだろうか。
経営に関するこの手の決まり文句は、社員に観念的な目標を抱かせるには良いのかもしれないが、情報の自由な流れにとっては敵であり、それは会社の健全性にとって致命的かもしれない。
レイオフ
会社に残る人たちは、ＣＥＯが同僚をどう扱うのか深く気にかけている。
レイオフされる人たちの多くは、今後もあなたより会社に残る社員と親しく付き合うので、相応の敬意を払う必要がある。
ただし、会社は前へ進まなければならないので、謝りすぎないことも大切だ。
ＣＥＯがマーケティング責任者をクビにしなければならない理由は、彼がダメだからではなく、あなたがダメだからだ。
言い換えれば、幹部の解雇を幹部の失敗と考えるのは誤った見方であり、正しい見方は面接・融合プロセスの失敗だと認識することである。
したがって、幹部を正しく解雇する第１ステップは、なぜ会社に不適切な人物を採用したかを解明することにある。
どの会社にも、命懸けで戦わなくてはならないときがある。
戦うべきときに逃げていることに気づいたら、自分にこう問いかけるべきだ。
「われわれの会社が勝つ実力がないのなら、そもそもこの会社が存在する必要などあるのだろうか？」
人を大切にする
かつてネットスケープのＣＥＯとして私のボスだったジム・バークスデールがよくこう言っていた、「われわれは、人、製品、利益を大切にする。この順番に」。
単純だが奥深い言葉だ。
「人を大切にする」ことは、３つの中でも頭抜けて難しいが、それができなければあとのふたつは意味を持たない。
人を大切にすることは、自分の会社を働きやすい場所にするという意味だ。
良い組織
良い組織では、人々が自分の仕事に集中し、その仕事をやり遂げれば会社にも自分自身にも良いことが起こると確信している。
こういう組織で働けることは真の喜びだ。
誰もが朝起きたとき、自分のする仕事は効率的で効果的で、組織にも自分にも何か変化をもたらすとわかっている。
それが、彼らの仕事への意欲を高め、満足感を与える。
一方で不健全な組織では、みんなが多くの時間を組織の壁や内紛や崩壊したプロセスとの戦いに費している。
自分の仕事が何なのかさえ明確になっていないので、自分が役割を果たしているかどうかを知る由もない。
非常識なほど働いて仕事を成し遂げた奇跡的なケースでさえ、それが会社や自分たちのキャリアにとって何を意味をするのかまったくわかっていない。
すべてをより深刻にし、いっそう事態を悪化させることがある。
それは、彼らがようやく勇気をふりしぼって、いかに現状が腐敗しているかを訴え出たとき、経営陣が問題の存在を否定し、現状を擁護し、そして問題を無視することだ。
人が会社を辞める主要な理由
経済的な事情を別にして、人が会社を辞める主要な理由には次のふたつがあるとわかった。
■マネジャーが嫌い。
一般に社員は、自分が受けた指導、キャリア開発、そしてフィードバックのなさに愛想をつかしている。
■何も教えられていない。
社員が新たなスキルを身につけるため、会社は投資していなかった。
傑出した教育プログラムがあれば、どちらの問題にも正面から取り組むことができる。
マネジャーが社員の生産性を改善する方法はふたつしかない。
動機づけと教育だ。
よって、教育は組織のマネジャー全員にとって、もっとも基本的な要件である。
良い製品マネジャー、悪い製品マネジャー
良い製品マネジャーは、市場、製品、製品ライン、競合を非常によくわかっていて、深い知識と強い信頼に基づいて行動する。
良い製品マネジャーは、その製品のＣＥＯである。
良い製品マネジャーは全責任を負い、製品の成功によって自分自身を評価する。
彼らはすばらしい製品を最適な時期に出すために必要なことすべてに責任を持つ。
良い製品マネジャーは、周囲の環境（会社、収益源、競合など）を知り、勝利への計画を編み出し、それを実行する責任を持つ（言い訳をしない）。
悪い製品マネジャーは、山ほど言い訳をする。
資金が足りない、エンジニアリングマネジャーがバカだ、マイクロソフトでは10倍の人数のエンジニアが取りかかっている、自分は働きすぎだ、十分な指示を受けていない。
会社のＣＥＯはこういう言い訳をしないし、製品のＣＥＯもこういう言い訳をするべきではない。
良い製品マネジャーは、すばらしい製品を最適な時期に出荷するために協力すべき組織に、自分の時間を全部吸い取られたりしない。
彼らは、製品チームの時間を食いつぶさない。
彼らは個々の機能のプロジェクト管理をしない。
彼らはエンジニアリング部門の使い走りではない。
彼らは製品チームの一員ではない。
製品チームを管理するのだ。
エンジニアリングチームは、良い製品マネジャーを「マーケティング資源」とは考えない。
良い製品マネジャーは、エンジニアリングマネジャーと対等な立場にあるマーケティングの長である。
良い製品マネジャーは目標の「Ｗｈａｔ」（すなわち「何をすべきか」）を明確に定義し、「Ｈｏｗ」（すなわち「どうやったらできるか」）ではなく、その「Ｗｈａｔ」が実現するまでを管理する。
悪い製品マネジャーは、「Ｈｏｗ」を思いついたときに、最高の気分に浸る。
良い製品マネジャーは、エンジニアリングチームと書面と口頭の両方で明瞭にコミュニケーションを取る。
良い製品マネジャーは、非公式に指示を出さない。
良い製品マネジャーは、非公式に情報を収集する。
良い製品マネジャーは、セールス部門、マーケティング部門、そして幹部も活用できる販促用品、ＦＡＱ、プレゼン資料、白書をつくる。
悪い製品マネジャーは、セールスチームのために一日中質問に答えて多忙極まりないと不満を訴える。
良い製品マネジャーは、製品の深刻な欠陥を予見して、真の解決策を準備する。
悪い製品マネジャーは、一日中火消しに追われている。
良い製品マネジャーは、重要な問題については書面で見解を示す（競合に対する特効薬、アーキテクチャ上の困難な選択、製品に関する困難な決定、攻めるべき市場と引くべき市場）。
悪い製品マネジャーは自分の意見を口頭で述べ、「権力」がその意見を通してくれないと嘆く。
悪い製品マネジャーは、自分が失敗すると、失敗は予言していたと主張する。
良い製品マネジャーは、チームを売上と顧客に集中させる。
悪い製品マネジャーは、チームをライバルが開発している機能の数に集中させる。
良い製品マネジャーは、良い製品を大きな努力によって実現できるものと定義する。
悪い製品マネジャーは、良い製品を実現不可能なものと定義する、あるいはエンジニアリング部門に彼らがつくりたいものをつくらせる（つまりは最大の難問を解かせる）。
良い製品マネジャーは、製品計画の段階では優れた価値を市場に届けることを基準にし、市場に進出した段階では市場シェアと売上目標の達成を基準に考える。
悪い製品マネジャーは、価値の提供、ライバルとの機能競争、価格決定、遍在性などの違いに、ひどく惑わされる。
良い製品マネジャーは、問題を分解して考える。
悪い製品マネジャーは、あらゆる問題をひとつにまとめる。
良い製品マネジャーは、マスコミに書いてもらいたいストーリーを考える。
悪い製品マネジャーは、あらゆる機能を網羅することを考え、マスコミに対して絶対的に厳密であろうとする。
良い製品マネジャーは、報道陣に質問する。
悪い製品マネジャーは、報道陣の質問に答えるだけだ。
良い製品マネジャーは、報道関係者やアナリストのコミュニティは本当に頭がいいと考えている。
悪い製品マネジャーは、ジャーナリストやアナリストはバカだ、わが社のテクノロジーの微妙なニュアンスを理解していないなんてと思っている。
良い製品マネジャーは、明瞭であろうとし過ぎて誤ることがある。
悪い製品マネジャーは、当然説明すべきことも説明しようとしない。
良い製品マネジャーは、自分の仕事や自分の成功を定義する。
悪い製品マネジャーは、常に何をすべきかを言ってもらいたがる。
良い製品マネジャーは、状況報告書を毎週時間通りに提出する。
規律正しいからだ。
悪い製品マネジャーは、状況報告書を時間通りに提出しない。
規律を重視していないからだ。
経営的負債
技術的負債と同じく、経営的負債のあらゆる形態を詳しく語るには種類が多すぎるが、いくつか特徴的な事例を挙げて概念を説明しよう。
スタートアップによく見られるタイプの事例を３つ挙げる。
１ひとつの役職にふたりを据える
２重要な社員が引き抜かれそうなので、不相応な報酬を与える
３実績管理も従業員フィードバックのプロセスもない
正しい野心家
長年インテルを率いたアンディ・グローブによれば、「正しい野心家」というのは「会社の勝利を第一の目標とし、その副産物として自分の成功を目指す」ような人物だという。
それに反して「悪い野心家」は、「会社の業績がどうあろうと自分個人の成功が第一」というタイプだ。
エグゼクティブのパフォーマンス
エグゼクティブのパフォーマンスは次の４つのそれぞれ独立した分野に分かれるという。
１設定された目標に対する達成度
ひとたび高い基準が設定されたなら、あくまでその基準に照らしてパフォーマンスを判定しなければならない。
２マネジメント
幹部社員は設定された目標を達成するだけでなく、会社への忠誠心の高い有能なチームを育成できねばならない。
幹部社員には個人のパフォーマンスと同時に、部下の管理、育成能力も問われる。
３イノベーション
将来を犠牲にして達成した四半期ごとの成果には意味がない。
たとえば、ソフトウェア開発の責任者が、欠陥だらけのプラットフォームを放置してその上に無理やりいくつもの新機能を追加すれば、その場では目標が達成できたように見えるかもしれない。
だが、そのために次のバージョンアップが不可能になっているかもしれない。
ＣＥＯは開発過程をブラックボックスと考えて、目に見える成果だけを追ってはならない。
「ソーセージがつくられる現場」を自分の目で見て何が行われているのか理解していなければならない。
４同僚との協調
これは見逃されやすい点だが、幹部社員はコミュニケーション能力に優れ、同僚や部下に適切なサポートを与え、また受けられるような能力がなければいけない。
エグゼクティブはこうした基準に照らして評価される必要がある。
個人面談で役に立つ質問の例
いくつか挙げてみよう。
■われわれがやり方を改善するとしたらどんな点をどうすればよいと思う？
■われわれの組織で最大の問題は何だと思う？またその理由は？
■この職場で働く上で一番不愉快な点は？
■この会社で一番頑張って貢献しているのは誰だと思う？誰を一番尊敬する？
■きみが私だとしたら、どんな改革をしたい？
■われわれの製品で一番気に入らない点は？
■われわれがチャンスを逃しているとしたら、それはどんな点だろう？
■われわれが本来やっていなければならないのに、やっていないのはどんなことだろう？
■この会社で働くのは楽しい？
こうした質問を重ねていけば、非常に良いアイデア、会社の問題、社員の私生活の深刻な問題などが必ず引き出されてくるという点が重要だ。
個人面談は長年にわたってテストされ、その価値が実証されている手法だ。
プロセス化
会社のスケーリングの速さよりも、プロセス化のスピードが速すぎれば、会社は硬直化して効率が落ちる。
プロセス化に着手するのが遅すぎれば、会社は大混乱に陥って自壊しかねない。
自社の置かれている成長段階を正確に見極めて、社内アーキテクチャをそれに応じて修正していくことが肝心だ。
成長を予期するのはよいが、成長に拙速に対応することは逆効果になる。
組織が成長するにつれて、当初は容易だったのに次第に難しくなる物事が出てくる。
特に次のような物事は組織が小さいうちは問題ないが、大きくなると困難になっている。
■組織内コミュニケーション
■共通認識
■意思決定
組織運営スキル
組織を運営するには２種類の本質的に重要なスキルが必要だ。
ひとつは、何をすべきかを知ることであり、もうひとつは、そのなすべきことを実際に会社に実行させることだ。
偉大なＣＥＯとなるには、このスキルが両方とも必要だ。
「ワン」型ＣＥＯの得意と不得意
ワン型の人たちは社員、顧客、ライバルその他、内外のさまざまな情報源から情報を収集することに時間をかける。
ワンは決断を下すことが好きだ。
完璧に情報を集めようとするが、必要とあらば、ほんのわずかしか情報が得られなかった場合でも、決断をためらわない。
ワンは戦略的思考に優れ、手強いライバル相手に８次元のチェスのような複雑極まる勝負をするのを楽しむ。
しかしワンは、会社を運営する上で極めて重要なプロセスのデザイン、社員教育・訓練、組織づくり、責任分担、パフォーマンス管理といった日常実務には退屈してしまう傾向がある。
大部分の創業ＣＥＯはワンだ。
創業ＣＥＯが失敗する理由の多くはツー型の任務を果たせるよう自らを鍛えるために十分な時間を割かなかった点にある。
その結果、会社は潜在能力を発揮でないままに混乱状態に陥り、ＣＥＯは交代を余儀なくされる。
「ツー」型ＣＥＯの得意と不得意
これに対してツー型は、会社を能率的に運営するプロセスを完成することに喜びを見出す。
ツーは明確な目標を設定する。
よほどやむを得ない事情がない限り、その目標を変えることを好まない。
ツーも戦略的な議論に参加するが、自ら戦略的に思考するのは苦手だ。
ワンは勉強、読書、思索のために週に丸一日くらい充てる。
一方ツーにとって、そのような時間の使い方は「仕事をしているような気になれない」ので落ち着かないものとなる。
ツーにとって業務プロセスの改良、社員の責任分担の明確化、売り込みの電話などを一瞬の滞りもなく進めていくことが最優先で、じっと戦略を考えるなどは時間の無駄に思える。
ツーはワンよりも大きな決断を怖がる傾向が強い。
ワンもツーも状況に迫られて不完全なデータから大きな決断を下さねばならないことが多々ある。
それでもワンは、自信を持って決断を下し、その結果についてくよくよ思い悩むことは少ない。
逆にツーはそのような状況に追い込まれると興奮しやすくなり、時には完璧な決断をしようと焦るあまり、問題を必要以上に複雑化して悩む傾向がある。
ツー型ＣＥＯは精力的で活動を好むように見えるが、決断が遅く、肝心のときに会社の動きを止めてしまうことさえある。
リーダーの資質
多くの人々にとって、リーダーシップの定義もこれに近いだろう。
ここではリーダーに従おうとする人々の数、質、多様性という側面から一般化してみる。
人々がリーダーに従いたくなる要因にはどんなものがあるだろうか。
私は次の３つの資質が重要だと考える。
■ビジョンをいきいきと描写できる能力
■正しい野心
■ビジョンを現実化する能力
取締役会はこの問題に関して、ＣＥＯに２項目からなる助言を与えるのが普通だ。
１メンターを得よ。
２自らスケーリングに成功した実績のあるエグゼクティブを迎えよ。
ＣＥＯは経営陣全員の行動に対して直接の責任を負う。
同時に社員候補者の面接と採否の決定もＣＥＯの責任だ。
ＣＥＯは採用にあたって最良の候補者を集め、才能と技術のもっとも高度な組み合わせを持つ候補者が選択できるような選抜プロセスを用意しなければならない。
社員のレベルをトップクラスに保つことが、企業運営を成功に導く根本だ。
偉大なＣＥＯは常にこれを意識していた。
買収に応じる
買収に応じるべきかどうかを判断する際に、基本として考慮すべき点は以下の通りだ。
（ａ）非常に巨大な市場にいて、会社は非常に若い段階にある かつ
（ｂ）その市場でナンバーワンになれるチャンスが十分にある
のであれば、独立企業として留まるのが賢明だ。
というのも潜在的な成長力がいくら巨大でも、誰もその潜在性に見合った金額を支払ってはくれないからだ。
ネットワーク構築
■大企業
すべてのスタートアップは製品を大企業に売ったり、パートナーとして提携したりする必要がある。
■エグゼクティブ
スタートアップがあるところまで成長すれば、プロのエグゼクティブを採用する必要が生じる。
■エンジニア
テクノロジービジネスの根幹は優れたエンジニアをできる限り集めることだ。
■メディアとアナリスト
「売るためには見せなければならない。保持するためには隠さねばならない」という言い方がある。それには、プレスとアナリストにコネクションが必要だ。
■投資家、Ｍ＆Ａ専門家
ベンチャーキャピタリストであろうとするなら、金の出所を確保しなければならないのは当然だ。
面白かったポイント
おもしろい。
ベンチャーCEOが気をつけておかなければいけないことが生々しくまとめられている。
印象としては、困難なことは戦略やサービス設計もそうなのだが、人の取り扱いが一番難しいことがよく分かる。
いろいろなステークホルダーに対処できる能力が、会社を成長させるか潰すかの分岐点になるということか。
満足感を五段階評価
☆☆☆☆☆