起業の失敗大全

ビジネス

『起業の失敗大全』トム・アイゼンマン

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内容

フライングと擬陽性

起業家には見たいものを見てしまう傾向があります。

擬陽性とは、一部のアーリーアダプター13の熱狂に魅せられた起業家が、その需要の強さをメインストリーム市場に誤って反映させ、アクセルを踏み込んでしまうことです。

 

フライングと擬陽性のパターンは、どちらもスタートアップを間違った道に進ませてしまい、失敗の確率を高めます。

しかし、この2つのパターンは、まったく異なる失敗から生じます。

フライングの失敗では、先行調査を怠ったがゆえに、顧客のニーズを満たせないプロダクトを作ってしまいます。

擬陽性の失敗では、アーリーアダプターに焦点を当てすぎて、メインストリームの顧客に十分に焦点を当てなかったために、間違った顧客のニーズを満たすプロダクトを作ってしまうのです。

 

レイターステージの失敗

スタートアップの急成長はライバルを引き付けます。

競合は優位性を構築すべく、価格を下げたり、プロモーションに資金を投入したりします。

 

ある時点で、新規顧客の獲得には顧客がもたらす価値以上のコストがかかるようになります。

ベンチャー企業が資金を使い果たしてしまうと、投資家はさらなる資金の提供を渋るようになります。

 

これを受けてCEOはブレーキを踏み、成長を鈍らせ、現金の流出を抑えるために人員を削減します。

会社は存続するかもしれませんが、株式の評価額(バリュエーション)は急落し、投資家は大きな損失を被ることになります。

 

シニアマネージャー

シニアマネジメント・チームのギャップに関するものです。

規模が拡大しているスタートアップでは、エンジニアリング、マーケティング、財務、オペレーションなどの分野で急速に拡大する従業員を管理できる、各分野に精通したシニアマネジャーが必要です。

このような人材の採用を遅らせたり、不適切な人材を採用したりすると、戦略の迷走、コストの高騰、組織文化の機能不全などを招きます。

 

リスク

起業家は、何か新しいものを創造し、提供しなければなりません。

それは、顧客の問題に対するソリューションであり、既存の選択肢よりも優れていたり、コストが低かったりするものです。

それが機会です。

 

しかし、起業家はその機会を追求するために必要な人材や設備、資金などのリソースを最初から持っているわけではありません。

起業家は、必要なリソースがすべてそろっていない状態で新しい機会を追求するため、必然的にリスクに直面します。

起業家のリスクには、次の4種類があります。

  1. 需要リスク
  2. 技術的リスク
  3. 実行リスク
  4. 財務リスク

 

シリアルアントレプレナー

最初のベンチャーで成功したシリアルアントレプレナーの30%が、その後のベンチャーでも成功したのに対し、最初のベンチャーで失敗したシリアルアントレプレナーの成功率は22%、初めて会社を創った起業家は 21%でした。

一方でこの数字は、経験から学ぶことが決め手にはならないことも示唆します。

 

模倣を防ぐ障壁

模倣を防ぐ障壁は、一部の起業家の間ではモート(MOAT:堀の意味)と呼ばれています。

これには「独自の資産」と「ビジネスモデル属性」の2種類があります。

独自の資産とは、複製が困難であったり、数が少なかったりするものです。

 

例えば、信頼のおけるブランド、特許、小売店の立地条件、重要な原材料への先行アクセス(例:ビヨンド・バーガーは長期契約で、世界中のエンドウ豆の大部分を確保している)などです。

ビジネスモデル属性とは、顧客のスイッチングコスト(業者を切り替えるコスト)が高いことや、ネットワーク効果が大きいことなどです。

 

創業チームは、ビジネスの洞察力と、スタートアップが追求する機会に関連する業務スキルが、適切に組み合わさっている必要があります。

「ハッカーとハスラー」という言い方がよく使われます。

才能のあるエンジニア(ハッカー)と、ビジネスのノウハウ、特に販売能力のある人(ハスラー)という意味です。

もちろん、創業チームは、関連するスキルを持つシニアマネジャーを採用することで、ギャップを補うこともできます。

 

提供価値

無料であるがゆえに、ウィングズとデータバズは、多くのデートサービスが直面する難問に対処しにくくなりました。

顧客を満足させれば、その顧客はいなくなるのです。

マッチやeハーモニーのようなサービスでは、満足した顧客が契約を解除すると、その顧客のプロフィールはサイトから削除されます。

 

しかし、無料サイトでは、何らかの理由で興味を失った人間のプロフィールが、再び表示されます。

こうした古いプロフィールにメッセージを送ったユーザーは失望し、サイトから離れる可能性が高まります。

 

ダブル・ダイヤモンド・デザイン

問題定義の段階では、発散的思考とは、サービスを提供する可能性のある顧客セグメントをすべて調査し、各セグメントについて、考え得る、満たされていないニーズのすべてを特定することを意味します。

次に、収束的思考によって、どの顧客層をターゲットにするか、どのニーズに焦点を当てるかを絞り込みます。

この「発散→収束」のパターンは、ソリューション開発でも同様です。

顧客の問題に対するソリューションの可能性をたくさんひねり出し、その中から最も有望なものを選ぶのです。

 

フライング

フライングは、顧客調査を十分に行わずに最初のプロダクトを急いでローンチした結果、せっかく見つけたチャンスに問題があることに気づく、というパターンです。

早期の正しい顧客からのフィードバックを軽視し、MVPによる検証を怠ると、欠陥をすべて修正するための時間がなくなり、リーン・スタートアップの「早く失敗する」の言葉を、自己実現的な予言に変えてしまいます。

 

多くの起業家がフライングに弱いことがわかりました。

具体的には、成功しているベンチャー企業の起業家/CEOと比較して、苦戦している、あるいは事業を停止したベンチャー企業の起業家/CEOは、事前の顧客調査が大幅に少なく、厳密なMVPテストを完了することも少なく、顧客ニーズを深く理解していると答えることも少なかったのです。

 

また、成功している企業と比較して、これらの起業家/CEOは、ピボットの数が少なすぎたり、多すぎたりしたと答えています。

この結果は、フライングの失敗パターンと合致します。

つまり、事前の調査を省略した起業家は、最初に失敗したソリューションからピボットしなくてはならない可能性が高いのです。

同様に、フライングはキャッシュを消費し、スタートアップが最終的に完了できるピボットの数を減少させます。

 

新しいソリューションのアーリーアダプターは、後から購入する「メインストリーム」の人々とは異なる、より強いニーズを持っていることが多いものです。

 

ペルソナ

一般的には、3〜5人のペルソナを設定するのがベストです。

そのうち1〜2人は、ターゲットとなる顧客層を代表する「プライマリーな」ペルソナとします。

 

プロトタイピング

ソリューション開発の初期段階では、「こう機能する(works like)」系のプロトタイプと「こう見える(looks like)」系のプロトタイプの、両方を作成します。

「こう機能する」系のプロトタイプは、技術的な実現可能性を探り、ソリューションが必要な機能をどのように実現するかを示すものです。

「こう見える」系のプロトタイプを作成する際、どの程度の忠実度にするかを決めるのは難しいものです。

洗練された高忠実度のプロトタイプは、意図するソリューションを容易に思い描くことができるため、顧客からのフィードバックの信頼性が高まります。

 

擬陽性を回避する方法

アーリーアダプターとメインストリームのニーズの乖離の問題を克服するには、さまざまな方法があります。

1つは、アーリーアダプター向けにプロダクトを最適化し、時間をかけてメインストリームの顧客に合わせて修正していく方法です。

2つめは、メインストリームの顧客とアーリーアダプターの顧客に、別々のプロダクトを作ることです。

そして最後の選択肢は、プロダクトをメインストリームに合わせ、一方でアーリーアダプターにもアピールするために、既存の競合のソリューションよりも十分に優れたものとすることです。

 

機会への挑戦

レイターステージのベンチャー企業を率いる起業家は、バランスを取りながら機会を追求する必要があります。

そしてそのために、十分に野心的でありながら、達成可能なスピードとスコープ(範囲)の目標を設定する必要があります。

 

スピードとは、ベンチャーのコアビジネス、つまり自国市場で提供されるプロダクトの拡大ペースを意味します。

スコープはより広い概念で、以下の4つの要素から成ります。

1.地理的な範囲:

バルーはボストンだけでなく、シカゴやその他の都市にも進出し、地理的な範囲を広げました。

国外で事業を行うことで、地理的な範囲をさらに広げるケースもあります。

 

2.プロダクトラインの範囲:

グーグルが検索サービスにGメール、ユーチューブ、グーグルマップ、グーグルドライブなどのプロダクトやサービスを追加したように、より多くのプロダクトを投入することで範囲を広げることもできます。

 

3.イノベーション:

スタートアップの中には、並外れたイノベーションにより、真に斬新な機能を持つプロダクトや、圧倒的に優れた性能を持つプロダクトを生み出す企業があります。

こうした画期的なプロダクトは、十分にニーズを満たされていない顧客をターゲットにすることで、スタートアップのビジネスの範囲を広げます。

大胆なビジネスモデルのイノベーションを行うスタートアップもあります。

例えば、スティッチ・フィックスは、新しい定額制スタイリング・サービスを提供しました。

 

4.垂直統合:

垂直統合とは、それまでアウトソーシングしていた機能を自社に取り込み、企業が行う活動の範囲を拡大することです。

川上統合ではプロダクトの開発や製造、川下統合ではマーケティングや販売、流通などが対象となります。

スピードとスコープの問題は、起業家にジレンマをもたらします。

 

スピード

成長は、スタートアップのビジネスモデルや会社の強化につながります。

具体的には、3つのメリットがあります。

 

顧客が満足していると仮定すると、スタートアップのブランド認知は時間の経過とともに高まり、新規顧客は広告や、既存顧客のクチコミに反応しやすくなります。

結果として、顧客獲得コストが下がります。

 

ネットワーク効果が効くビジネスの場合、ユーザー基盤が大きければ、より多くの新規ユーザーを引き寄せることができます。

また、ネットワークが大きくなれば、顧客はより多くのパートナーと交流できます。

これにより、高価格が受け入れられやすくなります。

 

取引量の増加に伴い、規模の経済性が生じます。

これは3つの形で生じます。

まず、固定間接費が分散されます。

2つめは、学習曲線によるコスト削減です。

3つめは、組立ラインにロボットを追加するなど、以前には手が届かなかったコスト削減のための自動化ができることです。

 

アーリーステージのベンチャー企業の初期の従業員は、その企業のミッションや、起業家と一緒に働く機会、そして小さなチームの「みんなは1人のために、1人はみんなのために」という仲間意識が、モチベーションとなっていることが多いものです。

それに対してレイターステージのスタートアップでは、大勢の新しい社員が自分の仕事を、「ただの仕事」と考えることが多くなります。

 

スコープ

イノベーションの必要性は、特にテクノロジー市場ではプロダクトが急速に「老朽化」することが多く、次世代のプロダクトに置き換えなければならない、という単純な理由から生じます。

レイターステージのスタートアップの起業家たちは、この面で難しい選択を迫られます。

既存のプロダクトを時間をかけて改良しても、エンジニアリングのコストに見合う利益は得られません。

 

その理由の1つは、プロダクト・ライフサイクルの後半に追加される機能は、通常、顧客にとってあまり価値のないものだからです。

もう1つの理由は、新機能は以前に追加されたすべての機能と互換性がなければならず、エンジニアリングが難しくなり、その結果、開発に時間とコストがかかるのです。

 

垂直統合は市場を直接、拡大するものではありません。

むしろ、垂直統合の動機としては、

1)第三者からのマージンを取り込んで利益率を高める、

2)「ミッション・クリティカル」な機能において、より高い品質と安定した品質を確保する、などが挙げられます。

垂直統合には多額の投資と新たなスキルや能力の開発が必要であり、どちらもスタートアップの固定費を増加させるため、収益の伸びが鈍化した場合には問題となります。

しかし、通常、垂直統合は範囲を拡大するほかの方法よりも、危険性は低いと言えます。

 

経営陣

ベンチャー企業が成熟するにつれ、経営陣の交代は一般的なものになります。

ベンチャーキャピタリストのフレッド・ウィルソンは、典型的なスタートアップ企業は、創業から大きな規模化を達成するまでの間に、経営陣を3回入れ替える(ターンオーバーさせる)と見積もっています。

ウィルソンは、経営チームの入れ替えは、業績不振による解雇とは違うと強調しています。

 

創業時にCEOを務めていた起業家の61%が、シリーズDの資金調達後にその役割を終えています。

これらのCEOのうち約4分の3は取締役会が交代を促したものであり、残りのCEOは自分自身で交代の必要性に気づいたといいます。

自発的か否かにかかわらず、CEOから降りた人のうち、約3分の1が退職し、3分の2は社内で別の経営の役割を担うようになりました。

 

「テクノロジー系の起業家は、エンジニアは管理されることを嫌がると考えがちですが、それは間違いです。

私はある起業家に、エンジニアたちに、マネジャーが欲しいかどうかを聞いてみてもらいました。

驚いたことに、彼らはみんな、『はい、私たちは、私たちが学ぶことができ、対立を処理できる人が欲しいと思っています』と答えたのです」

対立の処理は、部署内だけでなく、部署間でも重要です。

スタートアップがスペシャリストを採用すると、優先順位の違いから、部署間の対立が避けられなくなります。

 

強力な文化があればベンチャー企業が成功する、というわけではありません。

やはり、優れたプロダクト、堅実な戦略、的確な実行が必要です。

しかし、流動的で変化の激しい環境では、自主的に行動できる社員がいることで、意思決定のスピードが上がり、マネジメントの時間が短縮されます。

また、強力なカルチャーは、優秀な人材を引き付けることにも貢献します。

 

スピードトラップ

スピードトラップとは、次のようなものです。

ステップ1 機会の発見

ステップ2 強力な初期の成長

ステップ3 資金調達の成功

ステップ4 競合の登場

ステップ5 飽和

ステップ6 人材確保のボトルネック

ステップ7 追加された構造

ステップ8 社内の不和

ステップ9 倫理的な過ち

ステップ10 投資家のアラーム

ステップ11 エンドゲーム

 

大規模で機能的に特化した労働力を調整するには、

1)関連する専門知識を持ったシニアマネジャー、

2)計画とパフォーマンスの監視のための情報システムと正式なプロセス、

が必要です。

 

RAWIテスト

スピードトラップを避けるには、どうすればよいのでしょうか?

そのレーダー探知機となるのがRAWIテストです。

  • 準備はできたか?(Ready?)
  • 可能か?(Able?)
  • 意欲的か?(Willing?)
  • 呼び込むか?(Impelled?)

 

スタートアップはどのくらいのスピードで成長しつつ、LTV/CAC比率を閾値以上に保つことができるのでしょうか?

 

スタートアップは、新たに獲得した顧客のコホートのパフォーマンスを分析し、飽和状態を追跡する必要があります。

ここでは、各コホートは、同じ期間(同じ月や四半期)に獲得された顧客から成ります。

異なるセグメントの顧客を1つのコホートにまとめてしまうと、セグメントごとのトレンドが見えなくなるため、同じ顧客セグメントに属し、同じマーケティング手法で獲得した顧客であることが理想的です。

 

規模化を行うスタートアップ企業は、一歩進んで、

1)長期的な顧客満足度を予測しやすく、

2)顧客獲得後すぐに測定可能な指標に焦点を当てて、コホート分析を行うことを推奨しています。

 

CACの増加は、飽和状態の兆候かもしれませんが、必ずしもそうではありません。

ベンチャーキャピタリストのジェフ・バスギャングは、石油の掘削にたとえています。

いくつかのマーケティングのチャネルは、少なくとも一時的には成功しますが、最終的にはすべての油田が枯渇します。

 

あるマーケティングチャネルのCACが上昇するもう1つの理由は、競合がマーケティング投資を強化していることです。

マーケティング競争によってCACが上昇している可能性があるのです。

 

スタートアップが規模を拡大できるのは、一定のペースで拡大するために必要なリソースにアクセスし、効果的に管理できると確信している場合です。

1.加速した成長のために必要な資金を調達できるのか?

2.最前線の機能を担う有能な社員を十分に雇用し、彼らが仕事をうまくこなせるように教育できるか?

3.そのような現場の従業員の努力を効率的かつ効果的に調整するための、適切なシニアリーダー、組織構造、マネジメントシステムがあるか?

 

「急速に拡大している多くの企業では、『自分のペースを落とさない程度に、できる限りの顧客サービスを提供する』と言います。ただそれは、サービスがないのと同じです」

 

ネットワーク効果

ネットワークには、包含するユーザーグループの数によって、ワンサイドとツーサイドの2つのタイプがあります。

ツーサイドのネットワークでは、2つのユーザーグループがあり、それぞれが異なる役割を担います。

例えば、クレジットカード会社はカード会員と加盟店を結び付けます。

一方、ワンサイドのネットワークでは、ユーザーは1種類だけです。

スカイプは後者です。

 

どのようなプロダクトが強いネットワーク効果を発揮するのでしょうか。

最たるものは、特定のニーズを持つ当事者(需要側)と、高度に差別化されたプロダクトを持つパートナー(供給側)を結び付けるものです。

 

スイッチングコスト

なぜスイッチングコストが高いと、スタートアップは急成長する動機が高まるのでしょうか?

スタートアップが他社の顧客を獲得するためには、その顧客が被るスイッチングコストを補わなくてはなりません。

例えば、割引(例:1つ買うと1つ無料)やインセンティブ(例:2年プランに申し込むとiPhoneを無料で提供)のようなやり方です。

このようなやり方はCACを上昇させます。

 

こうした状況下では、スイッチングコストが高いと、最初の顧客を獲得するための競争に拍車がかかります。

初回購入者は、まだどのサービス提供者とも契約していません。

そのため、競合の顧客を奪うのに比べて、CACははるかに低くなります。

 

採用担当者

「スタートアップは、ある程度の間、紹介に頼ってやっていくことができます。しかしどこかで、フルタイムの採用担当者を迎え入れる必要性が生じます。あなたのミッションと文化を受け入れ、人材を集める際にあなたの価値観を反映してくれる人が必要なのです」

 

第2段階では、フレーション・スクールの優先順位は、人材に関するオペレーション部分に移りました。

つまり、従業員の入社からのオンボーディングのプロセスを構築し、福利厚生プログラムを開発し、組織全体で目標設定を連鎖させるのです。

 

第3段階では、フレーションは人材開発に焦点を当てました。

つまり、ミドルマネジャーのトレーニングとキャリアアップの機会の創出です。

 

規模化中のスタートアップのこのフェーズでは、人事部長は次のような重要な役割も担います。

1)組織設計(新しいポジションの設立に伴うレポーティング関係の再構築を含む)、

2)企業文化を維持・強化するための CEOへのアドバイス、

3)CEOをはじめとする上級管理職のスキルアップや、新しい課題に対応するためのマネジメントスタイルに関するカウンセリング。

 

ブルックスの法則

ブルックスの法則では、遅れているプロジェクトに人手を加えると、そのプロジェクトはさらに遅れたものになってしまいます。

その理由は、新しいエンジニアがこれまでに行われたことに追い付く必要があること、大きなチームの仕事を調整するのに時間がかかること、多くのエンジニアリングのタスクは分割できないこと、などです。

最後の点についてフレッド・ブルックスは、「9人の女性がいても1カ月で赤ちゃんを産むことはできない」とたとえています。

 

転落の前兆

  • 新しいビジネスモデルへのピボット
  • 新たな投資家からの資金調達
  • 会社売却
  • 既存の投資家からのブリッジラウンド調達
  • 人員削減

 

立ち直る

失敗した起業家の心理を研究しているノートルダム大学のディーン・シェパード教授は、このような気晴らしと最近の失敗を反芻することを交互に繰り返すことが、回復につながると述べています。

 

「自分が本当に得意なことに集中し、それを基本に戻すこと。既存の企業でも、ほかのスタートアップでも、本を書くことでも、教えることでも、ボランティア活動でも、ポジティブな影響を与えることができる優れたスキルをまだ持っていることを、自分自身やほかの人に証明してください。失敗した後に、自分がまだ何か価値のあるものに長けていることを思い出させてくれるようなことを、1つでも見つけてください」

 

はじめて起業するあなたへ

初めて起業する人を励ます本やブログを読むと、6つのポイントが繰り返し強調されています。

  1. とにかくやってみよう
  2. 根気よく続けよう
  3. 情熱を持とう
  4. 成長しよう
  5. フォーカスしよう
  6. スクラッピーになろう

 

面白かったポイント

かなり面白かった。

スタートアップの成功法則はビジネスによってバラバラなので再現性がないですが、失敗の法則はある程度共通性がある。

しかし、変化が激しい状況、リソースも制約がある状況で、うまく失敗の法則を回避するのは相当難しいことがよく分かる。

成功しているスタートアップはほぼ奇跡に近い。

 

満足感を五段階評価

☆☆☆☆☆

 

目次

イントロダクション 起業の失敗とは何か?
Part1 ローンチの失敗――アーリーステージ
第1章 ビジネスが先か、経験が先か
第2章 良いアイデアと悪い相棒
第3章 フライングの罠
第4章 擬陽性
Part 2 規模化の失敗─レイターステージ
第5章 レイターステージの6Sフレームワーク
第6章 スピードトラップ
第7章 助けが必要
第8章 ムーンショットと奇跡
Part 3 失敗の仕方─継続すべき時、終了すべき時
第9章 ガス欠
第10章 立ち直るために
コラム 起業家たちがその後したこと
はじめて起業するあなたへ

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