内容
経営者
組織における本当の制約は 、経営者の注力だったのだ。
組織の中で最も希少なリソ ースは、経営者の時間であることがわかるだろう。
経営者の希少な時間が、あれもこれもといつもバタバタしていて、組織全体の改善に結びつかないようなことばかりに費やされているとしたら、それは、組織全体にとって大きな損失と言わざるを得ない。
言い換えれば、経営者の注力をどこに集中していくかということが、組織のパフォーマンスを大きく左右することになる。
「何か、助けられることはないですか？」
一見、優しく思える質問だが、実践するとその深い意味に気づくことだろう。
経営幹部に「何か、助けられることはないですか？」と問われたら、現場はどう考えるだろうか？
まず経営幹部に助けを差し伸べられてうれしいと思うに違いない。
一方で、そうなると幹部からの指示を待つことができなくなってしまう。
何をしてもらえば助かるかを自分で考えなければならなくなるのだ。
実は、現場にとってはとても厳しい質問でもあるのだ。
幸運
「幸運とは、準備が機会に巡り合った時に訪れる」は、古代ローマの哲学者セネカの言葉である。
博士はその後に、もう一つ、「不運とは、現実と、準備不足が巡り合った時に訪れるものである」と付け加えた。
信念
- ものごとを複雑だと考える → ものごとは、そもそもシンプルであると考える
- 人のせいにする → 人はもともと善良であると考える
- 対立は仕方がないことと考える → ウィンウィンは常に可能であると考える
- わかっていると言う → わかっているとは決して言わない。
「感情」「直感」「論理」
直感で感じている段階では、説明や証明を経ていないので、まだ論理的に説明できていない状態だ。
その直感で感じた原因が、本当に思ったようにいかない現実を引き起こしているのかを説明したり証明するために、原因と結果をつなげて「論理」を構築していく。
そして、その論理的なつながりが明確になると「そうだったのか！」と、喜びという「感情」がこみ上げてくる。
こうして博士は、「感情」「直感」「論理」を三つのプロペラに喩え、充実した人生を送るための推進力であると主張していた。
集中
すべてに集中するということは、何に対しても集中していないのと同じである。
土台
以前より強固な土台の上では、物理的により高く飛躍できるという現実を見逃してはならないと主張する。
失敗
ほとんどの問題の原因は、人々が持っている誤った仮定、つまり思い込みのせいである。
「愚か者は自分の失敗に学ばない。才人は自分の失敗に学ぶ。しかし、賢人は他の人の失敗からも学ぶ」
クリティカルパス
プロジェクトにおける制約はボトルネックではなく、クリティカルパス（正確に言えば、クリティカルチェーン）である。
また、流通における制約はボトルネックとは無関係で、卸売業ではキャッシュが、そして小売業では来店者数が制約となる。
フローライン
- オペレーションの主要な目的は、フローを向上させること（あるいはリードタイムを短くすること）である
- この目的は、（過剰生産を防ぐため）いつ生産してはいけないのかを示す具体的な生産メカニズムに変換されなければいけない
- 局所的な効率は無視しなければいけない
- フロ ーをバランスさせるためには集中プロセスが不可欠である
在庫
小売業の抱えている在庫を半分以下にしても、品切れを起こさない方法を提案したらどうだろうか。
在庫に費やされていた資金の半分が解放される。
在庫を半分にするということは、同じ売上げの場合でも回転率が倍になるということだ。
資金効率は劇的に高まる。
さらに欠品による機会損失がなくなれば、売上げが上がり、もっと回転率が上がることになる。
最適化
シューハートが物理学から生産に持ち込んだ教訓、デミングが世界的に知らしめた教訓は、ノイズ以上の正確さを追求すること（我々のケースでは、非常にバラツキの大きい環境の中で、ありとあらゆるパラメーターをすべて考慮するような複雑なアルゴリズムを利用しようとすること）は、事態を改善するどころか、かえって悪化させるということだ。
そんなことをしたら 、納期遵守率は逆に低下。
面白かったポイント
ザ・ゴールのポイントがまとまっている本です。
満足感を五段階評価
☆☆☆☆☆