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ビジネスを立ち上げる時に失敗しないために考えておくべき12の条件

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ビジネスを立ち上げたい、しかし失敗はしたくない、というのはみなさん考えていることだと思います。

 

創業期におけるビジネスの成功と失敗を分けるカギは、すべてプランにかかっています。

しかし、ビジネスというのはプラン通りにはいかないのです。

これは矛盾しているように聞こえますが、真実です。

 

ビジネスで成功し続けるには、改善や軌道修正を繰り返すことが必要です。

いくら一生懸命に働いても同じことを続けていては、衰退しかありません。

 

ビジネスが成功する要因は、もちろん共通する要因はありますが、景気や業種、市場環境、お客さんによって様々です。

しかし、ビジネスで失敗する要因は共通するものがあります。

 

まったく新しいことに挑戦して失敗しても多くの学びがありますが、みんなと同じような要因で自分も失敗していては、確かに経験を積むにはいいですが、お金も時間も無駄です。

時間は有限なので、無駄な失敗をしている時間はありません。

 

プランは大事です、しかしプラン通りにいきません、というのは、しっかりできる限りのリサーチをしてプランを立てて無駄な失敗を防ぐことが目的です。

そして、プランがあることによって、軌道修正や失敗したのは当初のプランと何が違うのかしっかり分析・改善していけることにあるのです。

PDCAを回すということです。

 

今回は、創業期の段階で失敗する原因をできるだけ排除するためのプラン作りについて解説していきます。

 

ビジネスアイデアを深堀して考える方法

ビジネスを立ち上げたい、世の中の課題を解決したいと思っている方は、いろいろなビジネスアイデアが浮かんでくると思います。

しかし、そのビジネスアイデアは本当に実現可能なのか、きちんと利益を出して継続できるものなのか、を深堀する必要があります。

 

5W1Hで洗い出す

ビジネスアイデアを具体化するための方法として、5W1Hがあります。

  1. When お客さんがいつサービスを受けるのか?
  2. What どんなサービスを受けるのか?
  3. Where どこのお客さん?どこでサービスするの?
  4. Who どんなお客さんなのか?
  5. Why そのビジネスをやる理由は?
  6. How どうやってサービスを提供するのか?

の軸で考える思考法です。

 

When

いつあなたの商品やサービスを購入するのかを考えます。

たとえば、人生のイベントを洗い出すことも有用です。

出産、育児、教育、入試、就職、転職、恋愛、結婚、家購入、定年退職、老後、葬儀

 

What

どんな商品やサービスが提供できるのか洗い出す。

サービスについて、ヒト、モノ、カネ、情報の分類する。

 

Where

どこであなたの商品やサービスを提供するのかを考えます。

飲食店だったらどこのロケーションで販売するのか、何かアクセサリーを販売するなら店舗を持つのか、ネットショップを開店するのか、展示会で販売するのか、などを洗い出します。

 

グローバルに展開するなら世界の動向やマクロ経済を見ることも大事です。

日本、アメリカ、ヨーロッパ、アジアのどこでビジネスをするのか。

国それぞれの特徴を活かしてビジネスをするのがいいでしょう。

  • 日本 ⇒ 高齢化モデル
  • インド、中国 ⇒ 10億人マーケット
  • シンガポール ⇒ 金融、貿易拠点
  • タイ ⇒ 物流拠点
  • カンボジア、ミャンマー ⇒ 未開の地

 

Who

お客さんは誰なのかを具体的にイメージします。

アクセサリーなら、女性で独身、OL、コスメやアクセサリーに一定の金額を使うなど

富裕層なら、日本の富裕層なのかアジアの富裕層なのか、どういうことに関心があるのかなど

できるだけ具体的にイメージすることが大切です。

 

Why

なぜ、あなたはその商品やサービスを提供する必要があるのかを深堀します。

なぜ、あなたはビジネスをするのか?

 

単に儲かるからだけでは、ビジネスを継続することはできません。

儲かりそうだというのは確かに大事ですが、なぜ自分がやらなければいけないのかについてかなり深く自分を見つめ直すことが必要です。

 

How

どうやって商品やサービスを提供するのかについて深堀します。

 

これはビジネスをどうやって運営していくかになり、対象範囲は多岐に渡ります。

経営メンバーはどうするのか、人を雇うのか、何かサービスを活用するのか、外注するのか、など会社をどうやって運営していくのかを具体化していきます。

 

キーワードを組み合わせる

ビジネスアイデアを具体化するための方法として、もう一つはキーワードを組み合わせるという手法です。

 

新しいアイデアは、既存のアイデアとアイデアの組み合わせです。

新しいアイデアを生み出すには、いかに多くの情報を集め、とにかく組み合わせてみることが大切です。

 

うまくいっているビジネスは、なんでうまくいっているのか分解してみるといい訓練になります。

 

たとえば、

  • アジア向け×スマホ×動画×マーケティング×【商品・サービス】
  • アジア×移住×日本人×老後×やけっぱち消費
  • アジア×Web×コンテンツ×教育×心・脳×【瞑想・ヨガ・アロマ】
  • アジア×富裕層×子供×教育×脳力開発

など、アイデアを組み合わせれば組み合わせるほど、よりビジネスが具体化していきます。

 

成功するビジネスモデルのチェックリスト

ビジネスモデルのアイデアがある程度深堀できたら、そのビジネスは成功するのかどうかチェックリストに照らし合わせて検証してみましょう。

チェックリストは、

  1. かなり儲かる!時代の流れに合っていること
  2. 情熱をもって取り組めること!好きなことであること
  3. お客様に感謝され、子供に自慢できること
  4. 元手がいらない。ほとんど0円から始められること
  5. 始めるのも、やめるのも簡単
  6. 従業員がいらない
  7. 在庫の心配がない
  8. 自分がそこに居る必要がない。自動化のシステムをつくる
  9. 自分のペースで、好きなときに、好きなだけ
  10. 利益率が極めて高いこと、キャッシュフローが良好であること
  11. 半永久的に収入が得られる。一度カタチにしてしまえば、あとは定期的に見直しするだけでいい
  12. 複数の収入の流れに進化させられること

です。

 

このチェックリストに当てはまる項目が多ければ多いほど、失敗しづらいビジネスモデルだと言えるでしょう。

 

かなり儲かる!時代の流れに合っていること

まずどの市場でビジネスを仕掛けるのか決めることが重要です。

どの分野に進出するのかを決めるのに気を付ける3つのポイントがあります。

 

1.大きな市場

誰もがやっていること。市場のパイが大きくなければ大きく儲けることができません。

市場が大きければ、その中でのニッチ分野を狙っても結構儲けることができるということです。

 

2.大きな非効率

いやだなと思うこと。人はもっとよくしたいというよりも不安や心配を取り除く方にお金を使います。

 

3.大きな変化

技術革新で不便さを取り除く。

ITや新たなサービスを使って既存のビジネスの不便さを取り除くことにチャンスがあります。

 

事業創業期のポイント

創業期は事業のコアを創る

キーワードはビジョンとチーム

 

ビジネスのビジョンを定める

ビジョンとは、大きな方向性を示す羅針盤です。

たとえば、

  • 成し遂げたいこと 世界をより良くする
  • 目標 売上1,000億円
  • スタイル 数字志向、プロセス志向

などです。

 

何かものを作る時、まず「こういうものをつくろう」という設計図をつくり、その設計図に従って実際に作ります。

設計図をつくることが知的創造であり、実際に作ることが物的創造です。

 

ビジネスの知的創造とは、ビジネスの目的を明確にすることです。

ビジネスを成功に導くための情報、手法やテクニックは世の中に溢れていますが、本当に大切なことは、どのような環境でも確固たるビジョンを持って方向を見失わないことです。

 

ビジネスにおける真の目的は、「どのような貢献をするか」です。

貢献するために4つの事を明確にします。

  1. ニーズ、ニーズは何か?
  2. 情熱、本当にやりたいことは何か?
  3. 才能、一番得意なことは何か?
  4. 良心、私はなにをすべきか?

 

「あなたは何によって憶えられたいか」

「それは年月と共に変化しなければならない」ピーター・ドラッカー

 

そして、重要なことはあなたの貢献を共有することです。

「あなたの貢献」を周囲に共有することで、進むべき方向はより確固たるものになります。

そして、サポートも得やすくなります。

 

ビジネスにおいて壁にぶつかったり、解決不可能と思われる困難に陥ったりしたとき、前進するためには何が必要でしょうか?

それは、「ビジョンのチカラ」です。

どんな困難状況であっても「将来へのビジョン」を描くことができれば、希望を失わずに生きていくことができます。

 

 

ビジネスの環境において利害関係者(会社や組織、上司部下、あなた自身など)のニーズや欲求を認識して、それに対して自ら何ができるのか考え、明確にすることが必要です。

  • 顧客にはどのような対応をしていますか?
  • 社員たちはどのように連携していますか?
  • 業務はどのように遂行されていますか?
  • 業績はどのように報奨に反映されていますか?

 

次に価値観を実現するための具体的な行動をします。

行動を実践するために行動計画を立てましょう。

 

そして、具体的な目標を設定し、一つ一つ実現していきます。

まずは具体的な目標を書き出します。

次に期限を設定します。

なぜその目標を達成したいのか明確にします。

 

目標を達成した自分の姿を思い描きます。

そのイメージは、どこに居て、誰と居て、どんな気温なのか、その時どんな気分なのかなどなど、どんなことでもいいのでできるだけ詳細に想像することが重要です。

 

目標へのコミットメントを表明する。

友人や家族と自分の目標を共有して、目標を達成することを口頭で表明します。

 

トラブルに一つひとつ対処する。

目標達成を阻む障害に対処するための行動リストを作ります。

 

チームを作る

ビジョンの共感度が高くて、スキルの高いメンバーのみ!

ここは妥協してはいけない。

 

ここで岡田斗司夫さんの「まず賛同者を二人見つけられるか?」という話がとても響いたので紹介します。

 

同じ夢を持つ人が三人、集まれば・・・

なにかを始めるとき、僕はいつも「まず賛同者を二人、見つけられるか?」と考えます。

なぜかというと・・・

 

昔から、やりたいことがあるたびに仲間を集めて、いろんなものを作りました。

映画やアニメ、Tシャツやマグカップなどのグッズ。模型や舞台や交響楽のステージプロデュースなど、本当になんでもやりました。

そういう企画が、まだ企画になる前の段階。ほんのアイデアや思いつきにしかならない段階。

この段階で一番大事なのが「いっしょにやりたがる仲間を三人、集められるか?」です。

 

自分を含めて三人なので、二人だけでいいんですよ。でも、実際に集めようとすると、これが難しい。

「やってもいいよ」じゃダメです。「お前がやりたいなら手伝う」は数に入りません。

「やりたい」という人が三人。つまり、思いついた当人が「もうやめよう」と言いだしても、「じゃあお前はやめろ。俺たちがやる」と言い切れる人を集めないと意味ないんです。

 

「やりたい」という人が三人集まれば、その企画は実現します。

なので、僕は自分の組織フリックスでも「社内ベンチャーを始めたいなら、メンバー三人を集めて申請しろ」って言っています。

本当は原則通り「言い出しっぺがやめても続けます」という誓約書を出させて許可を出したいところだけど、そこまでタイトにすると「気軽なベンチャーごっこ」ができないので、このあたりで手を打っているわけ。

 

「他の二人がやめても、オレがやる」という三人が集まれば、たぶんなんでも出来ます。

映画?アニメ?イベント?楽勝でしょう。

起業?ビジネス?業界制覇?

その三人が本気なら、成功するもしないも単に運の問題程度です。

 

すべては「本気の三人」を集めれるかにかかっています。

三人が集まれば、「仕事」ができます。

 

三人が役割分担を始めたら、あっというまにスタッフが増えて八人ぐらいになるはず。

これが意思統一ができる最大数、メインスタッフの誕生です。

八人いれば、大きめの組織ていどなら運用できるはず。

 

八人がそれぞれ独自に裁量権を動かしたら、あっというまに仲間の数は百~二百人に増えるでしょう。

この数はダンパー数と呼ばれています。

意思統一は無理だけど、価値観を共有できる限界数です。

二百人を動かせたら、多国籍企業や小さめの国を動かせます。

 

小さなビジネスから国家運営まで。

その全ては最初に「本気の三人」を集められるかにかかっています。

 

企画立ち上げがヘタな人は、この「最初の三人」が集められません。

賛同者ひとりなら説得できても、もう一人がどうしても呼び込めない。

 

Aさんを仲間にできて、次にBさんを誘うときには違う目的や、その場の思いつきばっかり言うから、けっきょく三人一緒の夢を追求できない。

大事なのは「三人が同じ夢・同じ目標を持つこと」です。

 

シード期は商品を創る、成長の土台を創る

キーワードは戦略、組織、ファイナンス

 

商品

戦略、開発力、マーケットのニーズから商品を創りこむ

 

成長の土台

仕組み、組織を作り、成長に備える。

 

士業業務は一刻も早く外注する。

士業とは専門資格が必要な業務、例えば、経理・登記・労務・法務などの業務です。

 

これらの業務は、最初はケチって自らやってしまいがちなのですが、実は事業の成長には全く貢献しない間接業務なので、できる限り最初から外注し、成長するための時間を創出するべきです。

経営者としては必要なことは、最低限それらの業務の構造を知っておくことと、上がってきた情報に基づいて判断をすることです。

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